Von Dr. Hermann Meyer · LeadersForum Advisory & Coaching
By Dr. Hermann Meyer · LeadersForum Advisory & Coaching
Die souveränsten Führungskräfte, denen ich begegnet bin, waren selten die lautesten. Ihre Sicherheit hatte eine andere Quelle. Sie kannten sich.
The most self-assured leaders I have met were rarely the loudest. Their confidence had a different source. They knew themselves.
Las Vegas, Consumer Electronics Show. Vor mir eine Gruppe von Führungskräften, hinter mir Monate der Arbeit. Ich stellte Lösungen für die Smart City vor, die in unserem Unternehmen kurz vor der Fertigstellung standen, und ich war sicher: Das sitzt. Dann meldete sich einer der anwesenden Vorstände. Er war unzufrieden. Es werde nicht deutlich, sagte er, was wir als Unternehmen hier eigentlich verkaufen wollten. Ein einziger Einwand. Er genügte. Ich fühlte mich angegriffen, meine Gedanken begannen zu kreisen, und die klare, einfache Antwort, die ich an jedem anderen Tag gehabt hätte, war unauffindbar. Ich habe die Situation überstanden, irgendwie. Vergessen habe ich sie nie.
Warum erzähle ich das? Weil dieser Moment mich mehr über Führung gelehrt hat als manches erfolgreiche Jahr. Fachlich war ich vorbereitet. Menschlich nicht. Meine Sicherheit hing an der Zustimmung des Raumes. Als die Zustimmung ausblieb, hing ich mit.
Zwei Arten von Sicherheit
In gut drei Jahrzehnten Führung habe ich zwei Arten von Sicherheit kennengelernt. Die eine ist aufgesetzt. Schnelle Antworten, Dominanz im Raum, niemals die Worte „ich weiß es nicht“. Unter Druck bekommt sie Risse, und alle spüren es, meist früher als der Betroffene selbst. Die andere Art ist getragen. Sie bleibt, wenn es ernst wird. Sie erlaubt Zweifel, ohne daran zu zerbrechen. Menschen folgen ihr freiwillig. Der Unterschied liegt nicht im Charakter, auch nicht im Talent. Er liegt in der Selbstkenntnis. Wer weiß, wie er unter Druck reagiert, wird von sich selbst nicht mehr überrascht. Wer seine Muster kennt, kann sie unterbrechen. Und wer seine Werte kennt, muss nicht bei jeder Entscheidung neu verhandeln, wer er sein will.
Was Selbstkenntnis wirklich bedeutet
Selbstkenntnis wird oft mit Selbstoptimierung verwechselt. Gemeint ist etwas Bescheideneres, zugleich etwas Anspruchsvolleres: ein realistisches Bild der eigenen Person. Dazu gehören die Stärken. Viele Führungskräfte können sie erstaunlich schlecht benennen. Dazu gehören die wunden Punkte, also jene Situationen, in denen wir schneller, schärfer oder stiller werden, als uns guttut. Und dazu gehören die Werte, die nicht verhandelbar sind. Linien, deren Überschreiten uns beschäftigt, auch wenn niemand es bemerkt hat.
In meinen Gesprächen mit Führungskräften, ob im Start-up, im Mittelstand oder im DAX-Konzern, höre ich eine wiederkehrende Erfahrung: Die schwierigsten Momente einer Laufbahn waren selten fachlicher Natur. Es waren Momente wie meiner in Las Vegas. Die vorschnelle Zusage, weil Anerkennung lockte. Das Schweigen im Vorstand, obwohl das Urteil längst gefällt war. Die Härte im Konflikt, die in Wahrheit Unsicherheit war.
Mein Weg
Mein eigener Weg zu mehr Selbstsicherheit führte über Umwege. Coaching. Seminare. Viele lange Gespräche, manche davon unbequem. Am Anfang suchte ich Techniken, etwa für den Umgang mit schwierigen Fragen. Gefunden habe ich etwas anderes: die Einsicht, was meine Identität ausmacht. Welche Erfahrungen mich geprägt haben. Welche Werte ich vertrete. Wofür ich stehe. Und diese Identität ist von außen unangreifbar. Ein Vorstand kann meine Präsentation kritisieren, selbstverständlich. Meine Arbeit, mein Urteil, meine Tagesform, all das steht zur Diskussion, und das ist gut so. Wer ich bin, steht nicht zur Diskussion. Seit mir dieser Unterschied klar ist, hat Kritik ihren alten Schrecken verloren. Sie trifft eine Sache. Mich trifft sie nicht mehr.
Der systemische Blick
Selbstkenntnis endet übrigens nicht an der eigenen Person. Wir führen nie im luftleeren Raum, sondern in einem Gefüge aus Erwartungen, Rollen und Beziehungen. Zur Selbstkenntnis gehört deshalb die Frage: Welche Rolle spiele ich in diesem System, und welche spielt das System mit mir? Manche Unruhe, die wir für ein persönliches Defizit halten, ist in Wahrheit eine vernünftige Reaktion. Auf eine unklare Rolle zum Beispiel. Auf einen verdeckten Konflikt. Auf eine Erwartung, die nie ausgesprochen wurde. Wer das erkennt, hört auf, sich für alles selbst zu behandeln, und beginnt, die richtigen Gespräche zu führen.
Drei Fragen für den Anfang
Selbstkenntnis entsteht nicht in einem einzigen Seminar. Sie entsteht in einer Praxis. Drei Fragen haben sich bewährt. Erstens: In welchen Situationen verliere ich meine Ruhe, und was genau geht dort verloren? Zweitens: Welche drei Werte sind für mich nicht verhandelbar, und woran würden andere sie in meinem Verhalten erkennen? Drittens, die unbequemste: Was sagen Menschen über mich, wenn ich nicht im Raum bin, und woher weiß ich das? Wer diese Fragen regelmäßig bewegt, am besten im Gespräch mit jemandem, der nichts von einem will, entscheidet nach einigen Monaten anders. Ruhiger. Klarer.
Heute stehe ich wieder auf Bühnen, wenn auch meist kleineren, um meine Dienstleistung vorzustellen. Natürlich hebt manchmal jemand die Hand. Der Unterschied zu Las Vegas: Ich höre den Einwand, und ich bleibe da. Selbstsicherheit lässt sich nicht vornehmen. Sie wächst aus der Bereitschaft, sich selbst genau anzusehen. Innere Führung beginnt dort.
Las Vegas, Consumer Electronics Show. In front of me a group of senior executives, behind me months of work. I was presenting our smart city solutions, close to completion at the time, and I felt certain this would land. Then one of the board members present spoke up. He was not satisfied. It was not clear, he said, what we as a company were actually going to sell here. One objection. It was enough. I felt attacked, my thoughts began to circle, and the clear, simple answer I would have had on any other day was nowhere to be found. I got through the situation, somehow. I have never forgotten it.
Why tell this story? Because that moment taught me more about leadership than some successful years did. Professionally I was prepared. Personally I was not. My confidence depended on the approval of the room. When the approval went missing, so did I.
Two kinds of confidence
In three decades of leadership I have come to know two kinds of confidence. One is worn like armour. Quick answers, dominance in the room, never the words “I do not know”. Under pressure it cracks, and everyone senses it, usually before the person does. The other kind is carried from within. It remains when things get serious. It can hold doubt without breaking. People follow it freely. The difference lies neither in character nor in talent. It lies in self-awareness. Those who know how they react under pressure are no longer surprised by themselves. Those who know their patterns can interrupt them. And those who know their values do not have to renegotiate, at every decision, who they want to be.
What self-awareness really means
Self-awareness is often confused with self-optimisation. What is meant is something more modest and, at the same time, more demanding: a realistic picture of oneself. That includes strengths. Many leaders are surprisingly poor at naming their own. It includes the sore points, meaning the situations in which we become faster, sharper or quieter than serves us. And it includes the values that are not negotiable. Lines whose crossing troubles us even when nobody noticed.
In my conversations with leaders, whether in start-ups, in mid-sized companies or in DAX corporations, one experience keeps returning: the hardest moments of a career were rarely technical. They were moments like mine in Las Vegas. The hasty yes, because recognition beckoned. The silence in the boardroom, although the judgment had long been formed. The hardness in conflict that was really insecurity.
My own path
My own way toward more confidence took detours. Coaching. Seminars. Many long conversations, some of them uncomfortable. At first I was looking for techniques, for handling difficult questions, for instance. What I found was something else: an understanding of what makes up my identity. The experiences that shaped me. The values I hold. What I stand for. And this identity cannot be attacked from outside. A board member can criticise my presentation, of course. My work, my judgment, my form on the day, all of that is open to challenge, and rightly so. Who I am is not. Since that distinction became clear to me, criticism has lost its old terror. It hits a matter. It no longer hits me.
The systemic view
Self-awareness, by the way, does not end at one's own person. We never lead in a vacuum but within a fabric of expectations, roles and relationships. Part of knowing yourself is therefore asking: what role am I playing in this system, and what role is the system playing with me? Some of the unrest we take for a personal deficit is in truth a reasonable response. To an unclear role, for instance. To a hidden conflict. To an expectation that was never spoken aloud. Those who see this stop treating themselves for everything and start having the right conversations.
Three questions to begin with
Self-awareness does not arise in a single seminar. It arises in a practice. Three questions have proven their worth. First: in which situations do I lose my calm, and what exactly is lost there? Second: which three values are non-negotiable for me, and how would others recognise them in my behaviour? Third, the least comfortable one: what do people say about me when I am not in the room, and how do I know? Whoever keeps these questions moving, ideally in conversation with someone who wants nothing from them, will decide differently after a few months. More calmly. More clearly.
Today I stand on stages again, though mostly smaller ones, presenting my services. Of course a hand still goes up now and then. The difference to Las Vegas: I hear the objection, and I stay present. Confidence cannot be willed. It grows from the willingness to look at yourself precisely. Inner leadership begins there.
